Le leadership inclusif est aujourd’hui partout dans les discours : on le souhaite plus horizontal, plus attentif, plus coopératif. Pourtant, dans la réalité, le premier frein n’est pas toujours structurel. Il n’est pas forcément lié à un organigramme rigide, à un manque de moyens ou à des procédures lourdes. Il est souvent plus discret, plus intime aussi : le sentiment de légitimité.

Cette question se pose avec une acuité particulière dans le monde associatif, où l’engagement repose largement sur le don de soi, du temps, de l’énergie; autrement dit, sur le bénévolat.

Or, contrairement à une idée largement répandue, la solidarité ne produit pas automatiquement de l’inclusion. Les pratiques inclusives ne naissent pas spontanément. Et le paradoxe associatif tient justement à cela : des valeurs d’ouverture fortes peuvent coexister avec des codes implicites qui, sans intention, excluent.

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Un secteur essentiel, en pleine transformation

Les associations constituent un pilier fondamental de la cohésion sociale. En France, on compte environ 1,5 million d’associations actives et près de 13 millions de bénévoles. Les formes d’engagement, elles aussi, évoluent : missions plus flexibles, ponctuelles, compatibles avec des vies professionnelles intenses et des agendas déjà saturés.

Mais lorsqu’il s’agit de prendre des responsabilités, un doute revient souvent :

Suis-je vraiment à ma place au bureau ? Au conseil d’administration ? Dans l’animation d’équipe ? Dans un rôle de mentor ?

Ces interrogations se renforcent lorsque les figures visibles de la gouvernance semblent toujours se ressembler. Le secteur associatif peut, malgré lui, reproduire certains déséquilibres : surreprésentation de profils seniors, masculins dans les responsabilités, ou encore missions peu adaptées à des parcours de vie plus fragiles ou différents.

Ce sujet ne relève pas seulement de l’image ou de la communication. Il touche à une dimension plus profonde : la légitimité vécue.

Le rapport du Haut Conseil à la vie associative (HCVA), La gouvernance des associations en 2026, met en lumière trois constats majeurs :

• un déficit de diversité dans les instances dirigeantes,
  
• une évolution des formes d’engagement,
  
• une difficulté croissante de renouvellement des dirigeants.
  

Il rappelle également que la gouvernance, au sens large, est un partage du pouvoir et des responsabilités. L’inclusion suppose donc des instances qui reflètent réellement la diversité des parties prenantes : bénévoles, salariés, bénéficiaires et partenaires.

D’où vient le sentiment d’illégitimité ? Le doute renvoie souvent à ce que l’on appelle le syndrome de l’imposteur : l’impression de ne pas mériter sa place, la peur d’être “démasqué(e)”, la tendance à minimiser ses réussites — particulièrement lorsque les retours sont rares et les responsabilités plus visibles.

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Dans le monde associatif, ce doute prend généralement trois formes principales :

1. La confusion entre compétence et légitimité morale

Les personnes ne doutent pas tant de leurs compétences que de leur “valeur” : suis-je assez disponible, assez engagé(e), assez irréprochable ?

Or, l’engagement évolue. Des missions plus courtes, plus flexibles, plus ponctuelles ne sont ni moins sérieuses ni moins utiles : elles sont simplement différentes.

2. La peur de la responsabilité

Les fonctions de gouvernance peuvent apparaître lourdes, administratives, engageantes — donc intimidantes. Le HCVA souligne d’ailleurs que le renouvellement des dirigeants est un enjeu majeur et que la gouvernance doit devenir plus attractive, plus lisible et mieux accompagnée.

3. L’invisibilité des obstacles

Sans volonté d’exclusion, certaines organisations écartent néanmoins certains profils : horaires incompatibles, accessibilité insuffisante, missions peu adaptées, ou encore critères implicites de sélection (disponibilité, aisance, codes sociaux). Ces filtres non dits produisent des formes d’auto-censure et de retrait.

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Le point de bascule : du “je” au “nous”

La bonne nouvelle, c’est que le monde associatif porte en lui un antidote puissant : le collectif.

Lorsque le doute devient trop fort, il isole. À l’inverse, un groupe qui autorise l’apprentissage, l’essai, l’erreur et le questionnement rend la légitimité plus respirable. C’est ce que les travaux sur la sécurité psychologique mettent en évidence : un environnement dans lequel chacun peut s’exprimer, proposer, signaler un problème ou reconnaître une erreur sans peur du jugement est un levier essentiel de coopération et d’apprentissage.

Dans ce cadre, le leadership inclusif ne consiste pas à “prendre plus de place”, mais à créer de la place pour les autres.

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Quatre leviers concrets pour renforcer la légitimité et l’inclusion

1. Clarifier le cadre de l’engagement bénévole

Lorsque les attentes sont floues, le sentiment d’illégitimité grandit. Nommer clairement ce que l’on fait ensemble, et comment on le fait, renforce l’appartenance. La norme n’est plus supposée : elle est construite collectivement.

2. Partager réellement le pouvoir

Le HCVA encourage des formes plus souples et plus distribuées de gouvernance. Le partage du pouvoir réduit la charge mentale, diminue le sentiment d’isolement et facilite l’accès aux responsabilités.

3. Développer le mentorat et l’entraide

La transmission d’expérience transforme le doute en progression. L’accompagnement entre pairs permet de rompre l’isolement et de renforcer la confiance dans le temps.

4. Rendre l’engagement accessible et soutenu

L’inclusion ne peut pas être un slogan. Elle se mesure à la qualité de l’accueil, de l’accompagnement et des parcours proposés. Un engagement accessible est un engagement durable.

Se sentir légitime pour incarner un leadership inclusif n’est ni une question de charisme, ni une question de perfection.

C’est souvent une question de cadre, de confiance et de lien. Dans une association, la légitimité se construit lorsque le collectif remplace la pression individuelle, lorsque le pouvoir se partage réellement, et lorsque chacun peut avancer sans avoir à prouver en permanence qu’il ou elle “mérite” sa place.

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Alors, le doute ne disparaît pas toujours. Mais il cesse de diriger.

Et peut-être est-ce là l’essentiel : passer de “je dois être à la hauteur” à “nous allons apprendre ensemble”.

C’est dans ce déplacement subtil que naît un leadership différent; plus humain, plus juste, plus vivant.

Un leadership fondé sur la puissance du lien.

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Image générée par intelligence artificielle.‍